Orçamento de RH 2027: o que precisa entrar na conta além dos salários

Na maioria das empresas de pequeno e médio porte, o orçamento de pessoal é feito abrindo uma planilha e projetando salários. É por isso que, lá pelo meio do ano, a conta não bate.

O problema raramente está na conta. Está no que ficou de fora dela.

Custo de pessoal costuma ser a maior linha de despesa de uma empresa de serviços, comércio ou indústria leve. Ainda assim, é a que recebe o planejamento menos estruturado. Não por descuido, mas porque as variáveis que a compõem estão espalhadas por guias, convenções, contratos de benefício e rubricas variáveis que ninguém consolida.

Este guia reúne, em doze partes, as variáveis que precisam entrar no orçamento de RH de 2027 e os erros que fazem o custo de pessoal estourar no meio do exercício. Ele não entrega uma metodologia de cálculo. Entrega o mapa do que precisa ser considerado, que é justamente o que costuma faltar.

Se a sua empresa fecha o orçamento entre outubro e novembro, esta é a leitura do mês.

1. O orçamento começa antes da planilha
Um orçamento de RH consistente nasce das premissas do negócio, não dos salários.

Antes de projetar qualquer custo, o RH precisa saber o que a direção já decidiu para o ano:

A empresa pretende crescer? Em quanto?
Haverá novas unidades ou frentes de operação?
Alguma operação será encerrada ou reduzida?
Existe meta ou teto de despesa com pessoal?
Há mudanças estruturais previstas?
Sem essas respostas, o orçamento projeta no escuro, e o RH depois é cobrado por um número que nunca teve condição de acertar.

Uma decisão, dezenas de impactos
O segundo ponto costuma aparecer tarde demais: toda decisão do negócio gera impacto no RH.

Abrir uma unidade não é só contratar. É recrutamento, exames, integração, estrutura de liderança, treinamento, benefícios, sistemas, encargos e provisões. Uma decisão tomada em uma reunião de diretoria se desdobra em uma dezena de linhas orçamentárias que ninguém somou.

Por isso o orçamento de pessoas não pode ser construído isoladamente. Ele precisa nascer junto com o planejamento do negócio e ser validado com quem responde pelo orçamento da empresa.

2. Quanto custa o seu quadro hoje
Antes de projetar 2027, a empresa precisa saber o número de onde está partindo.

Pergunte ao dono quanto custa um colaborador e, na maioria das vezes, a resposta será o salário. Não é desatenção: o salário é o único número que aparece inteiro e no mesmo lugar todo mês.

Só que salário é a primeira linha do custo, não o custo. O custo real tem seis camadas:

Salário: o que o colaborador vê.
Encargos: o que incide sobre a folha.
Provisões: férias, 13º e o que se acumula mês a mês.
Benefícios: transporte, alimentação, saúde e afins.
Variáveis: horas extras, adicionais e comissões.
Rescisórios: o custo de quem sai. E sempre sai alguém.
O atalho que vira erro composto
O caminho mais comum para projetar o ano seguinte é multiplicar salário por doze e pelo número de pessoas.

Isso não é orçamento. É uma estimativa otimista, e o erro não fica pequeno: ele se repete em cada colaborador, em cada mês, durante o ano inteiro. Um desvio de poucos pontos percentuais no custo unitário vira um buraco relevante no fechamento.

Estimativa parte do que se lembra. Orçamento parte do que se mede.

3. O que faz um orçamento de RH estourar
Quatro variáveis quase nunca entram na planilha e quase sempre aparecem no caixa.

Quando o orçamento aprovado em novembro já não bate em março, a primeira reação é procurar o erro na projeção. Quase nunca está ali.

Hora extra. Entra como exceção e vira rotina. Cobre falta, pico de demanda, escala mal dimensionada e ausência de gente suficiente. O que foi orçado como eventual vira linha fixa da folha.

Absenteísmo. Falta, atestado e afastamento não param a operação. Ela continua rodando, só que com outra pessoa ou com hora extra. A empresa paga duas vezes pela mesma cadeira.

Reposição. Manter cinquenta pessoas não é o mesmo que ter cinquenta pessoas. Quem sai precisa ser substituído, e a substituição tem custo próprio: rescisão, recrutamento, exames, integração e o tempo até a pessoa nova produzir como a anterior.

Passivo. Rotina trabalhista frágil, controle de jornada duvidoso, enquadramento errado. Esse é o único que não estoura o orçamento do ano. Estoura o do ano seguinte, quando cobra.

Orçamento de RH não estoura por falta de planilha. Estoura por falta de rotina que acompanhe o que a planilha não previu.

Nenhuma dessas variáveis é imprevisível. Todas são mensuráveis, e a maioria já está acontecendo no orçamento que está rodando agora. Quem olha para elas ainda este ano entra no próximo com uma projeção muito mais honesta.

4. Quantas pessoas sua empresa vai precisar
Quadro não é um número. É um movimento.

Cinquenta pessoas em janeiro e cinquenta em dezembro parece quadro parado. Só que no meio do caminho podem ter passado setenta, e o orçamento previu cinquenta.

O número que aparece no organograma é o saldo. O custo mora em tudo o que aconteceu para chegar até ele: as entradas, as saídas, as vagas que ficaram abertas, as pessoas que mudaram de posição.

São sete fontes de movimentação, e cada uma entra no custo por um caminho diferente:

Crescimento previsto
Abertura de unidades
Encerramento de operações
Posições novas
Substituições
Movimentações internas
Terceirização
Dois pontos que passam batido
Posição nova não nasce pronta. Antes de virar linha no orçamento, ela precisa existir de verdade: o que a pessoa vai fazer, onde se encaixa na estrutura, quanto vale esse cargo no mercado e na própria tabela da empresa. Orçar uma vaga que ainda não foi definida é colocar um chute na planilha e chamar de projeção.

Terceirizar não tira do orçamento. Muda de linha. Sai da folha e entra em serviços, mas continua sendo custo de ter gente trabalhando na operação. Quando some da conta do RH sem aparecer em outro lugar, o orçamento inteiro fica menor do que a realidade, e a comparação com o ano anterior deixa de fazer sentido.

Há ainda um detalhe de calendário: contratar e formar leva tempo. Uma posição necessária em março precisa estar decidida no planejamento, não em fevereiro.

5. O que muda de fora para dentro
Você decide quantas pessoas ter. Não decide quanto elas vão custar.

Quatro variáveis definem boa parte do custo de pessoal, e nenhuma delas é decisão da empresa.

Convenção coletiva. O reajuste da categoria é negociado entre sindicatos, e junto com ele vêm pisos, benefícios obrigatórios e cláusulas que valem para todo o setor. É um dado de entrada do orçamento.

Data-base. O mês em que o reajuste entra em vigor muda tudo. Uma data-base em janeiro pesa o ano inteiro. Em setembro, pesa quatro meses e volta com força total no exercício seguinte. O mesmo percentual produz impactos completamente diferentes conforme o mês em que cai.

Inflação. Não define sozinha o reajuste, mas baliza a mesa de negociação e serve de referência para praticamente todo custo contratado de terceiros.

Legislação. É aqui que está a mudança mais relevante em curso.

A PEC da escala 6x1: onde está e o que significa
A PEC 221/2019 reduz a jornada máxima de 44 para 40 horas semanais, com dois dias de repouso remunerado e sem redução salarial.

Em 12 de outubro de 2026, a situação é esta:

Aprovada pela Câmara dos Deputados por 461 votos a 19.
Aprovada na CCJ do Senado em setembro, com relatoria do senador Omar Aziz.
Em discussão no Plenário do Senado desde 6 de outubro, com três das cinco sessões exigidas realizadas até o dia 8.
Precisa de 49 votos em primeiro turno e mais 49 em segundo, com três sessões de discussão entre eles.
Até a promulgação, nada muda: a jornada máxima segue em 44 horas.

Se aprovada, a transição prevista é gradual: 42 horas dois meses após a promulgação e 40 horas doze meses depois dessa primeira etapa.

Para o orçamento de 2027, o ponto não é torcer por um lado. É que quem opera hoje próximo do limite de jornada precisa saber o que essa transição custaria em escalas, dimensionamento de equipe e hora extra, antes de precisar decidir com pressa.

6. Aumento não é só reajuste
O salário não sobe só na data-base. Sobe o ano inteiro, por decisão da própria empresa.

Se o reajuste da convenção vem de fora, estas quatro altas vêm de dentro, e quase nunca entram na projeção.

Mérito. O aumento por desempenho acontece fora da data-base, em momentos diferentes para pessoas diferentes. Cada mérito concedido em março pesa dez meses no exercício e volta inteiro no ano seguinte.

Promoção. Não é um aumento maior. É uma mudança de posição. Com ela vêm outra faixa salarial, às vezes outros benefícios, outra estrutura de equipe e, com frequência, uma vaga aberta atrás.

Enquadramento. Duas pessoas fazendo o mesmo trabalho por salários diferentes. Um cargo defasado em relação ao mercado. Uma correção que a empresa sabe que vai precisar fazer e vai adiando. Distorção salarial não some sozinha: cobra juros em turnover, em clima e em risco trabalhista.

Remuneração variável. Comissão, bônus, PLR, PPR. É a única parte do custo de pessoal que sobe justamente quando o ano vai bem, e que costuma ficar de fora porque "depende do resultado". Se depende do resultado, precisa estar em cada cenário, não fora de todos eles.

O problema não é orçamentário
Nada disso é orçável enquanto for decidido caso a caso, na conversa de corredor, quando alguém pede.

Repare no deslocamento: uma empresa que não tem critério definido de mérito e promoção não consegue projetar esse custo. Não porque falta planilha, mas porque não existe regra para projetar. O orçamento apenas expõe uma lacuna que já estava lá.

Quando o aumento depende de quem pede, quem pede mais leva mais. Isso não é política de remuneração. É negociação individual com aparência de meritocracia.

7. Benefícios não sobem pela inflação
Aplicar um único índice em cima de todos os benefícios é o jeito mais rápido de errar quatro vezes. Cada benefício tem a sua própria lógica de reajuste:

Vale-transporte: acompanha a tarifa definida pelo município.
Alimentação e refeição: segue o valor negociado em convenção.
Plano de saúde: depende do uso do grupo e do custo médico.
Odontológico e seguro: seguem a regra própria de cada contrato.
Três regras do plano de saúde que muita empresa desconhece
O teto da ANS não é o seu teto. A agência define um limite anual de reajuste, mas apenas para planos individuais e familiares. Para o período de maio de 2026 a abril de 2027, ficou em 5,11%. O plano da sua empresa é coletivo, e nele o percentual é negociado entre operadora e contratante, sem teto regulatório. Orçar com o índice que sai no noticiário é orçar o número errado.

Abaixo de 30 vidas, o reajuste não é sobre você. Contratos empresariais com menos de trinta beneficiários são reunidos em um agrupamento. Todos recebem o mesmo percentual, calculado sobre o comportamento do conjunto, não sobre o uso da sua empresa. Sua equipe pode usar pouco o plano e mesmo assim pagar pelo uso das outras.

Esse ponto atinge em cheio empresas de 20 a 80 funcionários. E muda a conversa: não adianta discutir sinistralidade de um grupo cujo reajuste não é calculado sobre ele.

O reajuste não cai em janeiro. Ele cai no aniversário do contrato. Se for em abril, o orçamento carrega um valor até lá e outro depois. Quem projetou o ano inteiro com um número só já errou em dois terços do exercício.

Nenhuma dessas três informações é sigilosa. Todas estão no contrato. O que falta, na maioria das vezes, é alguém ter lido o contrato com o orçamento aberto ao lado.

8. Quanto custa desenvolver as pessoas
Treinamento é a primeira linha a ser cortada. Só que ela raramente chegou a entrar.

Não se corta o que nunca foi planejado. Se improvisa o ano inteiro. E aí o desenvolvimento vira uma sequência de decisões avulsas, tomadas quando o problema já apareceu.

O curso é a menor parte da conta
Quando a empresa finalmente decide investir, orça errado. O que pesa de verdade quase nunca aparece na proposta do fornecedor:

Horas fora da operação
Cobertura de quem ficou
Deslocamento
Material e estrutura
Tempo da liderança envolvida
Horas extras para repor o que deixou de ser feito
Orçar só a mensalidade do treinamento é orçar a parte mais barata dele.

Três frentes que cobram caro
Liderança. A empresa promove o melhor técnico e espera que ele vire gestor sozinho. Ninguém orça a formação, mas todo mundo paga a conta dela em equipe desmotivada, conflito e saída de gente boa. É o custo mais caro do RH e o único que não aparece em nenhuma linha.

Integração. Toda contratação prevista no quadro vai passar por aqui. A diferença é se ela passa por um processo que existe ou pelo colega que estava com menos serviço no dia. Sem integração estruturada, cada admissão custa mais tempo até produzir, e algumas nem chegam lá.

Sucessão. Existe pelo menos uma posição em que a saída de uma única pessoa trava a operação. Formar quem substitui é decisão de orçamento, tomada antes, não na semana do pedido de demissão. Quando falta sucessor, a empresa paga o preço do mercado com a pressa do desespero.

Sobre o argumento que sempre aparece nessa conversa, "e se eu treinar e a pessoa sair?", a pergunta que vale mais é a inversa: e se você não treinar e ela ficar?

9. O RH também tem orçamento
O RH monta a projeção de custo de pessoal da empresa inteira e entrega sem a parte que é dele.

Não é modéstia. É que a área está tão acostumada a ser o meio pelo qual o custo dos outros aparece que raramente se enxerga como uma área com estrutura própria, que também precisa de sistema, de gente e de fornecedor para funcionar.

Quatro frentes precisam ter linha própria.

Sistemas. Folha, ponto, admissão digital, indicadores. Trocar ou implantar um sistema não custa a mensalidade nova: custa implantação, migração de dados, treinamento da equipe e um período rodando dois sistemas ao mesmo tempo. Quem orça só a assinatura orça um terço do projeto.

Saúde e segurança. Programas, laudos, exames periódicos, admissionais e demissionais. Não é projeto, é obrigação com calendário próprio, que vence em datas diferentes das do orçamento. Custo previsível tratado como imprevisto vira susto todo ano.

Serviços contratados. Recrutamento terceirizado, consultorias, treinamentos externos, assessoria especializada. Entram quando a empresa precisa de uma capacidade que não tem dentro de casa, e essa necessidade dá para prever. Contratar com prazo custa uma coisa. Contratar com urgência custa outra.

A própria equipe de RH. Quadro da área, capacitação de quem trabalha nela, estrutura e ferramentas. O RH costuma ser o último a pedir e o primeiro a absorver demanda nova sem gente nova. Área que cresce em demanda e não em estrutura não vira eficiente. Vira gargalo.

RH sem orçamento próprio não negocia, pede. E área que pede é sempre a primeira a ser cortada, porque não tem número para defender.

10. Um orçamento ou três
Um orçamento com um número só exige que você acerte o futuro. E ninguém acerta.

A questão não é essa. É o que acontece quando erra. Quando o ano foge da projeção, o orçamento de número único só mostra que errou. A empresa passa a decidir no susto, no meio do exercício, sem tempo para escolher onde cortar ou onde investir. E decisão tomada sob pressão em maio custa mais caro que a mesma decisão planejada em setembro.

Por isso o orçamento de pessoas deveria nascer em três versões, e cada uma responde a uma pergunta diferente:

Conservador: se o faturamento não vier, o que a gente segura?
Provável: com o que sabemos hoje, quanto vai custar?
Crescimento: se o ano vier melhor, a gente consegue atender?
O terceiro é o mais subestimado. Cenário costuma ser tratado como proteção contra o ano ruim e quase nunca como preparação para o ano bom. Só que perder venda por não ter gente pronta custa tanto quanto absorver custo por ter gente demais, com o agravante de que ninguém contabiliza a venda que não aconteceu.

O que separa cenário de exercício de planilha
Cenário não é aplicar três percentuais diferentes no mesmo total.

É saber quais variáveis realmente movem o resultado da sua operação e mexer só nelas. Em algumas empresas é o headcount; em outras, hora extra; em outras, benefícios. Mudar tudo ao mesmo tempo não gera três cenários. Gera três chutes.

11. Quem faz, com quem e até quando
Orçamento de RH raramente falha na conta. Falha no combinado.

Ninguém sabia o que precisava entregar, para quem, nem até quando. E aí o número sai atrasado, incompleto, ou sai completo e ninguém cumpre.

O RH não tem a informação sozinho. Quem sabe que vai abrir uma vaga é o gestor da área. Quem sabe que vai promover alguém é o gestor. Quem sabe que a operação muda em abril é o gestor. Orçamento montado só com o que o RH enxerga é orçamento com metade da empresa faltando.

Quem não valida, não cumpre. Gestor que não participou da construção não reconhece o número como dele. Quando o ano aperta e o RH cobra o que foi orçado, a resposta é sempre a mesma: "esse número não fui eu que fiz". Validação não é formalidade. É o que transforma projeção em compromisso.

Uma versão, um lugar. Cada gestor com a própria planilha, cada versão em um e-mail diferente, ninguém sabendo qual é a última. É assim que a informação certa vira discussão sobre qual arquivo está valendo. Não importa a ferramenta: importa que exista uma só e que todos saibam qual é.

O prazo não é o seu. A controladoria precisa consolidar o orçamento de todas as áreas e a diretoria precisa aprovar. A data de entrega do RH é bem anterior à data em que o orçamento da empresa fica pronto. Quem descobre o prazo em outubro entrega o que deu tempo, não o que era certo.

O que os quatro têm em comum é que nenhum é problema técnico. São todos problemas de combinado. Por isso são os mais baratos de resolver e os que menos gente resolve, porque exigem conversa em vez de planilha.

12. O orçamento não termina quando é aprovado
Aprovado em novembro. Arquivado em dezembro. Reencontrado em julho, quando o custo já fugiu.

Esse é o destino da maioria dos orçamentos de RH, e é por isso que tanta gente conclui que orçar não adianta. Adianta. Só que é depois da aprovação que ele começa a servir para alguma coisa.

Comparar não é cobrar. Orçado contra realizado não existe para apontar culpado. Existe para mostrar, enquanto ainda dá tempo, que alguma coisa está se movendo diferente do que a empresa combinou. Desvio que ninguém olha não é desvio. É surpresa marcada.

Em março se corrige, em setembro se explica. O mesmo desvio tem dois destinos possíveis, e a única diferença entre eles é quando alguém percebeu. Acompanhamento raro não é economia de tempo. É adiamento de decisão.

Orçamento que nunca muda não é disciplina. A empresa mudou, o cenário mudou, o quadro mudou. Um número que permanece intacto o ano inteiro não está sendo respeitado, está sendo ignorado. Revisar não é admitir que errou. É continuar decidindo com informação atual.

O que precisa estar no radar durante o ano são as mesmas variáveis deste guia: quadro, admissões e saídas, hora extra, absenteísmo, mérito e promoções, benefícios, treinamento e serviços contratados. Se elas mereceram entrar no orçamento, merecem ser olhadas durante a execução.

Checklist: o que precisa entrar no orçamento de RH 2027
Use como lista de conferência antes de fechar o número.

Premissas
Diretrizes da direção para o ano: crescimento, expansão, encerramentos e teto de despesa
Impactos de cada decisão do negócio mapeados em linhas de custo
Custo total atual do quadro apurado: salário, encargos, provisões, benefícios e variáveis
Quadro
Headcount previsto por área
Admissões e desligamentos estimados
Posições novas definidas: atribuições, nível e faixa salarial
Terceirização identificada e alocada em serviços
Remuneração
Data-base e reajuste previsto da convenção
Verba de mérito e promoções
Correções de enquadramento pendentes
Remuneração variável em cada cenário
Benefícios
Reajuste por benefício, com a lógica própria de cada um
Data de aniversário do contrato de saúde
Verificação se o contrato está em agrupamento (menos de 30 vidas)
Desenvolvimento e estrutura
Plano anual de treinamento com custo total, não só mensalidade
Formação de liderança e sucessão
Sistemas: assinatura, implantação, migração e período em paralelo
SST: programas, laudos e exames com calendário próprio
Serviços contratados previstos
Quadro e capacitação da própria área de RH
Variáveis de risco
Hora extra projetada com base no realizado, não no ideal
Absenteísmo e afastamentos
Custo de reposição por desligamento
Exposição a passivo trabalhista avaliada
Cenário da redução de jornada simulado, se a operação estiver próxima do limite
Processo
Responsáveis por cada informação definidos
Validação formal com os gestores
Versão única e lugar único acordados
Prazo da controladoria confirmado
Três cenários montados
Rotina de acompanhamento orçado x realizado definida
Orçamento de RH é decisão, não previsão
Doze partes depois, o guia cabe em uma frase:

Orçamento de RH não é previsão de despesa. É a forma de decidir sobre pessoas com números na mão.

A maior parte do que ficou de fora dos orçamentos que vi ao longo de 25 anos não ficou por falta de competência. Ficou por falta de pergunta. Ninguém tinha levantado aquela variável, ninguém tinha lido aquele contrato com o orçamento aberto ao lado, ninguém tinha combinado quem entregava o quê e até quando.

É isso que este guia tenta resolver: não entregar um método, mas entregar as perguntas.

Como a Rhost ajuda
A Rhost estrutura a gestão de pessoas em empresas que cresceram mais rápido do que seus processos. No orçamento de pessoal, isso significa apurar o custo real do quadro, organizar as premissas, montar cenários e definir o processo que leva o número até a aprovação, e a rotina que o acompanha depois dela.

Se alguma parte deste guia descreveu a sua empresa, vale conversar. A primeira conversa é gratuita e serve para entender onde o seu orçamento de pessoas está hoje.

Fale com a Rhost: (48) 99941-0338 ou comercial@rhostconsultoria.com.br

Fontes
PEC 221/2019, tramitação no Senado Federal: https://www25.senado.leg.br/web/atividade/materias/-/materia/174386
Agência Senado, "Fim da escala 6x1 passa pela 3ª sessão de discussão no Plenário", 08/10/2026: https://www12.senado.leg.br/noticias/materias/2026/10/08/fim-da-escala-6x1-passa-pela-3a-sessao-de-discussao-no-plenario
ANS, teto de 5,11% para reajuste de planos individuais e familiares (maio/2026 a abril/2027): https://www.gov.br/ans/pt-br/assuntos/noticias/beneficiario/ans-define-teto-de-5-11-para-reajuste-de-planos-de-saude-individuais-familiares